DÉCIMO TERCEIRO

Pela Lei 4.090, de 13/07/1962 regulamentada pelo Decreto 57.155, de 03/11/1965 e alterações posteriores, a gratificação natalina conhecida popularmente como décimo terceiro salário (13o salário), deve ser pago ao empregado em duas parcelas até o final do ano, no valor corresponde a 1/12 (um doze avos) da remuneração para cada mês trabalhado.
Não só no Brasil, mas como em vários outros países. Em Portugal, por exemplo, o subsídio de Natal (ou 13º mês) foi instituído à generalidade dos trabalhadores, depois do 25 de Abril de 1974 pelo governo de Vasco Gonçalves.
Deixando de lado estas questões trabalhistas, o que ninguém percebe é que junto com este aditivo salarial vem um monte de outros adicionais, como: o presente extra da família, dos amigos, dos parentes, dos colegas de serviço, a pintura da casa, aquela roupa branca para a passagem do ano, o vestido novo para a noite do natal, uma despesa a mais para os ingredientes da ceia de natal, fora os aperitivos... em fim, uma série de décimos que deixamos de contabilizar ao final deste ciclo de doze meses.
É neste período que ficamos mais sentimentalistas, uns até nostálgicos pelo clima que a data nos inspira. Aflora-se a compaixão, a vontade de perdoar, as lembranças da infância do tão esperado Papai Noel de quem só lembranças restaram.
Tudo isso nos conduz ao décimo terceiro pensamento, à décima terceira vontade, à décima terceira ação, consubstanciando assim a trilogia pensamento, vontade e ação. É esta atmosfera maravilhosa de fim de ano, de renovação de ciclo, dos extras e décimos que nos aquece, nos deixa mais felizes, mais ávidos ao amor, à compreensão, haja visto que nossos momentos são resultantes do tempo em que vivemos e o tempo é a ordem de tudo.

FOCO NO BOL$O.

Não é difícil descobrir numa empresa quando a gerencia esta comprometida com o bolso e não com os resultados. Quando falo em resultado, me refiro a resultados positivos, é lógico.

É muito simples identificar este tipo de gerente. Eis algumas características:


- A empresa tem suas normas e procedimentos, discutidos amplamente, mas sempre estão incorrendo em falhas, que nada mais são do que violação destas.
- Quando os prejuízos acontecem, ninguém da gerencia de topo é responsabilizado, a ponto de assumir efetivamente os transtornos do acontecido.
- Demoram horas em reunião planejando e buscando soluções para as falhas, quando as soluções já existem, só não são cumpridas. Parece que sempre estão começando algo que já teve um começo.
- Assumem compromissos com seus superiores no cumprimento das normas, mas na realidade não estão muito interessados em cumpri-las por interesses pessoais. Os resultados são claros no decorrer de sua gestão.

Nestas organizações milhões são desperdiçados com treinamentos, quando na verdade os gerentes não estarão muito comprometidos com as normas e os prejuízos são inevitáveis, pois o compromisso é pessoal e intransferível.
Normalmente, nestas organizações, os altos salários dos funcionários são as razões pelas quais, todos aqueles que estão diretamente ligados a estes salários, criem suas próprias condições e mecanismos de lucrar com sua forma de trabalhar, facilitando para que as coisas erradas continuem acontecendo ou ignorando os menores erros, enquanto estes ajudem a engordar o faturamento pessoal.
- Não é difícil corrigir tal falha.
Basta vincular o salário a um orçamento departamental, pois o orçamento financeiro é um mecanismo prático para mensurar o resultado e se reflete no cumprimento das regras e normas estabelecidas.
As organizações de alta performance só existem se seus gerentes também forem. Um gerente de alta performance não é aquele que não falha, mas sim o que planeja, executa e dá resultado para ambos, empresa e ele, além de estar sempre voltado para a melhoria continua dos processos.

UM MINUTO PRA DECIDIR E A VIDA INTEIRA PRA SE ARREPENDER.

Decidir errado é uma coisa, não saber decidir é outra e decidir na hora errada é muito pior ainda. - Assim são as empresas e seus gestores.

Conheço algumas organizações que ainda não aprederam a tomar a decisão na hora certa, resultando em problemas de ordem administrativa e até mesmo jurídica com consequencias irreparáveis, inclusive prejuizos de ordem financeira. Falta para estes gestores um pouco mais de acertividade, corágem e conhecimento dos fatos.

As consequencias são gravíssimas, quando se toma a decisão na hora errada. Ficam esperando, esperando, esperando...

O mêdo não pode ser confundido com a cautela. Muitos se dizem cautelosos na hora de decidir, más na verdade não o são.

O mêdo de decidir é motivado pela insegurança e a cautela é o contrário.

Quando o gestor está seguro dos fatos e das consequancias ele aguarda o momento certo para decidir e não haverá nenhuma consequencia prejudicial à empresa. Mas se a decisão for procrastinada pelo mêdo, o prejuizo e o erro será evidente.

Emfim, não adianta se iludir. A equação é a seguinte:

DECIDIU COM MÊDO = consequencias negatívas para a empresa.

DECIDIU COM CAUTELA = consequencias positívas para a empresa.

Pare, pense e decida na hora certa. Antes que seja tarde demais.